מחשבות על פוסט פנדמיה

כולנו עדיין מתמודדים עם תוצאות השיבוש שיצר נגיף הקורונה. כן, כולנו חווינו שיבוש בכל הרמות שנגע בסביבה ובכל תחומי חיינו.

כטבעו של שיבוש, ברגע שהתרחש, אי אפשר לחזור אחורה. נוצרת מציאות חדשה.

ארגונים חוו שיבוש לא פחות עוצמתי (מעבר לפגיעה חדה בתפוקה/ הכנסות), התנאים הסביבתיים השתנו, ועם החזרה לשיגרה שום דבר לא יחזור לקדמותו. אם זה בתפיסה, בהתנהגות או בתהליכי קבלת החלטות, נוספו משתנים נוספים לעשייה הארגונית ולתרבות העבודה.

למרות שאני נמנע מלחזות מגמות עתיד, קיימים מספר נושאים שהשתנו בהווה ואפשר להשליך להתנהלות בהמשך.

ריכזתי 10 מגמות שעלו בתקופת הסגר אשר להשקפתי יישארו איתנו בזמן הקרוב.

סביבת העבודה הפיסית

1. מותו של האופן-ספייס ותחייתו של הקיוביקל (אפילו שהמחיצות שקופות) – עד שלא ימצא חיסון לנגיף או כל קונסטלציה אחרת המונעת הדבקה, ישמרו הכללים של הריחוק החברתי. שמירת המרחק הנדרשת משפיעה על עיצוב סביבת העבודה, סידור המשרדים, הסדרי ישיבה, תכנון תפוסה, פיזור העובדים במרחב, צמצום מרחבים משותפים ועוד. השינויים יהיו ברמות שונות, החל בהזזת ריהוט או הצבת מחיצות ועד שינויים ארכיטקטוניים כמו פתיחת מסדרונות רחבים או עיצוב חדרים ללא דלתות.

2. חיישנים בכל מקום – על מנת לעמוד בכללים, לזהות תחלואה ולמנוע הדבקה במקום העבודה, ארגונים ישקיעו בהתקני 'אינטרנט של דברים' (IoT) - סורקים תרמיים, אינפרא אדום, סריקת טמפרטורת גוף, חיישני תנועה וצפיפות. כל אלה ועוד יאפשרו בקרה על הנוכחים והנוכחות בעבודה. במקביל, על מנת לזהות הדבקה פוטנציאלית, יוצבו מצלמות (וקוראי תגים) אשר יאפשרו לזהות אינטרקציות של העובדים על מנת להזהיר, בשעת הצורך, עובדים שבאו במגע של עובד חולה. לא מדבר פה על סוגיית הפרטיות (נושא גדול לכשעצמו).

השקעות בטכנולוגיה

3. עוברים לענן – ההתנהלות בסגר המחישה למקבלי ההחלטות בארגון (גם לשמרנים ביניהם) את יתרונות השימוש במחשוב ענן. זמינות המידע, התחברות מכל מקום ואפילו השימוש בזום, כל אלה הוכיחו כי יתרונות השימוש בענן גדולים מחסרונותיו, כולל התגברות על אתגרי אבטחת המידע. מרבית התחזיות מדברות על השקעה מאסיבית של ארגונים בשימוש בשירותי ענן. מיקרוספט ישראל לא היו יכולים לחשוב על תזמון טוב יותר להשקת דאטה סנטר מקומי להספקת שירותי ענן.

4. יורדים מהאוטומציה (לבנתיים) – הניסיון ממשברים קודמים (דוטקום 2000, סאבפריים 2008) מראה כי בעת משבר ארגונים מפסיקים להשקיע בפרויקטים טכנולוגיים שאינם קריטיים לארגון. כיום, הארגונים חווים שינויים בסביבת העבודה, ירידה בהכנסות ואי ודאות מהעתיד. מה שגורם לשינוי בסדרי העדיפות ועצירת תקציבים בהשקעות בטכנולוגיה. היום מדברים בעיקר על השקעה בדיגיטל. מול ההשקעה המתוכננת ביישומים דיגיטליים (חזרו של ההייפ המעורפל 'טרנספורמציה דיגיטלית'), שילוב אוטומציה ורובוטיקה בסביבת העבודה נראה פחות נחוץ בעת הזאת. גם כך ארגונים עסוקים באיחוי השברים מהחודשיים האחרונים, הם ממש לא צריכים עוד התמודדות עם עובדים ושינויים נוספים בסביבת העבודה.

התנהלות ארגונית

5. המשך עבודה מרחוק – נושא שדנו בו לא מעט, הקונספט ברור, והא כבר חלק מהמציאות הארגונית. ועכשיו במספרים - סקר שנערך לאחרונה בארצות הברית על ידי יבמ מצא כי למעלה מ- 75% הצביעו על כך שהם היו רוצים להמשיך לעבוד מרחוק מדי פעם, בעוד ש - 54% היו רוצים שזו תהיה הדרך העיקרית שלהם לעבוד. תובנה זו חילחלה לארגונים, גאלופ מפרסם סקר מנהלים בו הם מציגים כי 52% מהם טענו כי יאפשרו לעובדים לעבוד מרחוק לעיתים יותר קרובות לאור הניסיון המוצלח.

6. שובה של הלמידה תוך כדי עבודה (OJT), הפעם עם טוויסט – למידה היא גם נושא שמדברים עליו הרבה. הלמידה הארגונית תהפוך לצורך קריטי בארגון. כאשר הנחיצות מוכחת, עולה ההבנה כי הלמידה היא בדיוק כמו שאר המשימות של העובד/ מנהל. האפשרות ללמידה מרחוק מאפשרת ללמוד תוך כדי הפעילות השוטפת, וכחלק מהעבודה. מיקוד הלמידה צפוי להיות סביב הקנית מיומניות לאנשי הארגון (upskilling). אחד הדברים שהורגשו במהלך הסגר בהקשר הזה, שמיקוד למידה בתחומים חדשים (reskilling) או העמקה בתחום העיסוק הוא נכון, אבל הקניית מיומנויות להתמודדות במצב המשובש הוא הרבה אקוטי לעובדים והרבה יותר אפקטיבי עבורם.

7. דרוש מנהיג – האבחנה בין מנהל למנהיג התחדדה. במצב של אי ודאות חיפשו העובדים דמות שתעזור להם לעבור את התקופה ולא רק מישהו שינהל להם את המשימות. המנהלים היו במצב מורכב, מצד אחד הם נדרשו להוביל את הצוות שלהם מצד שני כל מה שהיו רגילים אליו, השתנה (כמו קריסתו של המיקרו ניהול או שינוי מדידת התפוקות). מעבר לכל הייתה ציפייה שהם יהיו העוגן של העובדים בכל התקופה המטלטלת. היות ומוד קורונה לא הסתיים ועדיין קיימת אי ודאות, מגמת המנהל כמנהיג (ולא כאמירה) תתחזק. גם בקרב המנהלים עצמם וגם ברמת הציפיות מהעובדים. המיקוד יהיה בתחומים של הנעת צוות מעבר למשימות השוטפות ותמיכה מעבר לנושאים המקצועיים (למשל אמפתיה).

8.העובדים חשובים יותר מתמיד – תקופת העבודה מרחוק יצרה סט צרכים חדשים בניהול אנשים. הניתוק החברתי, אי הודאות וההתמודדויות החדשות גרמו לחרדות בקרב העובדים. מצד הארגונים התחזקה ההבנה שהעובדים הנדרשים להיות פרודוקטיביים צריכים לקבל תמיכה חדשה. אם פעם דיברו על 'העובד במרכז' היום הקונספט הזה מוחשי מתמיד. הפעילויות לחיזוק האנשים בארגון צפוי להתרחב בשני כיוונים עיקריים. הראשון הוא הרחבת פעילות ה – well being (לא כותב אושר) – לא מדובר רק על שיפור תנאים או פעילויות רווחה אלא בתמיכה מול התמודדויות ובדידות יחד עם חיזוק הקשר האישי מול העובד (גם אם וירטואלי). במקביל שיפור צורות התקשורת בין העובדים. כל נושא אשר משפר את הרגשתו של העובד, לא משנה היכן נמצא. (הנושא הוא גם אחד המגמות המוצגות בדו"ח הטרנדים בתחום ההון האנושי 2020 של דלויט). השני, שיפור חוויית העובד – השקעה ביישומים דיגיטליים (יחד עם שנויים תרבותיים) לחיזוק התקשורת, השיתוף והחיבור בין עובדים ומול הארגון, יחד עם פעילויות לחיזוק הקשר, האינגייג'מנט וחווית ההשתייכות לארגון.

9. דור Z יספוג את הפגיעה הקשה ביותר - הירידה בהכנסות, אי החזרת עובדים מחל"ת וצמצום עובדים, כל אלה סימנים של שוק מעסיקים בו מצטמצם היצע המשרות ויורד היקף מעבר העובדים בין חברות. פועל יוצא מתנאי שוק שכזה הוא שממעיטים לגייס עובדים חסרי ניסיון (בעיקר בוגרי אוניברסיטאות). למרבית ילידי דור Z נתוני הכניסה הנמוכים לשוק העבודה ולארגונים אין את המותרות להשקיע בהכשרת עובדים על חשבון תפוקה בחסר. בנוסף, עקב הצמצומים צפוי לרדת היקף משרות הקיץ לסטודנטים. עוד מקום בו ניתנת להם ההזדמנות לחוש את השוק ולצבור ניסיון.

10.סתגלנות – אחד הדברים שהוכיח השיבוש, שלרובינו יש כושר הסתגלות עם רמת AQ Adaptability Quotient גבוהה יחסית. אם טרם הופעת הקורונה דיברו על סתגלנות בשוק עבודה משתנה, הרי הוכח שכאשר מכריחים אותנו אנחנו מסתגלים דיי מהר למצב חדש, ולראייה הצלחת העבודה מרחוק. זאת לא ערובה שנהיה מוכנים לשיבוש הבא אבל שריר הסתגלנות הופעל ואנו מתנסים בפעילות באקלים של אי ודאות.