עבודה מרחוק – תרבות של תקשורת

גם היום, כאשר מתחילים לחזור לשגרה, העבודה מרחוק הפכה לחלק מהמציאות הארגונית. תקופת ההסגר בעקבות התפרצות נגיף הקורונה הייתה הוכחת היתכנות מוצלחת לעבודה מסוג זה. לא מעט סקרים מציגים כי חלק מהעובדים מעדיפים להמשיך לעבוד מהבית. החזרה לשיגרה לא סוגרת את פרק העבודה מרחוק אלא רק פותחת אותו. האפשרות קיימת.

לשיבוש בצורת העבודה והמעבר הכפוי לשימוש בכלי עבודה דיגיטליים יש השלכות רבות מעבר לעבודה עצמה. למשל ההשפעה על התרבות הארגונית. אי אפשר להתנהל כמו לפני הסגר ולהשתמש ביתרונות הדיגיטל. התרבות הארגונית צריכה להשתנות ולהתאים עצמה למצבים חדשים.

היות ואין חדש תחת השמש, לא נדרש שינוי תרבותי חדש. רוב השינויים הם סוג של עדכון ומתן תוקף לנושאים שקיימים בשיח הארגוני. גם הפעולות שאציג בהמשך אינן חדשות, הקיק פה הוא ההקשר. אמון, משוב וניהול התקשורת הם הבסיס להפעלה יעילה ומוצלחת של עבודה מרחוק. זה כבר לא nice to have אלא תנאים בסיסיים והכרחיים להפעלה.

הצלחת העבודה מרחוק תלויה באנשים ולא רק בטכנולוגיה, ואנשים זה תרבות. נדרשים צעדים פרואקטיביים לאימוץ אותם הנושאים המוכרים אך מפרספקטיבה אחרת ומצורך אחר. זו יכולה להיות נקודת הכניסה לארגון. שינוי תרבותי אשר יחלחל גם למקום העבודה הפיסי, להתנהלות בין עובדים ומנהלים כחלק מהיום יום.

>> אמון ה בסיס לעבודה מרחוק. בלי אמון העבודה תהיה טכנית בעיקרה ותגרום לשחיקה גבוהה. כאשר אין אינטראקציה בין אישית הופך האמון בין הארגון (המנהלים) והעובדים לצורך קריטי. בניגוד לשאר הנושאים אין אפשרות ללמוד איך ליצור אמון. זה תהליך דו כיווני הנרקם תוך כדי עשייה. המנהלים צריכים לסמוך שעובדיהם עוסקים בעבודה, העובדים צריכים לסמוך על כך שהמנהלים שלהם מחפשים את טובתם. כמה פעולות בונות אמון:

** שקיפות - עבודה מרחוק הרבה יותר ממוקדת, אין זמן לבזבז על דילמות לגבי תקפות המידע. העובדים מרחוק צריכים לדעת שכל המידע נגיש לכולם. אין הפרד ומשול. כאשר עובדים יודעים שלא מסתירים מהם דבר, והמנהלים מקבלים הדיווחים בצורה מלאה, מתקבלת בהירות המאיצה את תהליכי העבודה ומחזקת את המוטיבציה של העובדים.

** מדידת פלט ולא קלט – דיברו הרבה במהלך המשבר על מדידת תפוקות ולא תשומות. בעבודה מרחוק שעות העבודה פחות חשובות, מה שחשוב הוא ביצוע המשימות - התפוקה. מדידה על פי שעות עבודה לא רלוונטית ולא יעילה, היא גם מורידה את רמת האמון של העובד היות וחש כי "מחפשים" אותו ולא נותנים לו את החופש לתכנן את ביצוע העבודה על פי נוחותו ופוגעים באיזון עבודה-בית. יש כאן שינוי תפיסה ניהולי, ובנוסף נדרשת בהירות ותיאום ציפיות מתמיד בצוות.

** התחשבות – כאשר מנהלים מתחשבים ברצונות או אילוצי העובדים מרחוק מתחזקת התחושה אצל העובדים שמקשיבים ומפרגנים להם. צריכה להיות גמישות תפעולית לאפשר שינויים בתוכניות עקב נסיבות או מקרים מיוחדים.

>> משוב אחד מתוצרי בניית האמון הוא מיסוד ערוץ תקשורת פתוחה בין חברי הצוות ומול המנהלים. מופע אמון בהקשר זה הוא היכולת להגיד כל מה שחושבים בלי "לחטוף". משוב הוא כלי עוצמתי בארגון בכלל ולעבודה מרחוק בפרט. ביצוע משובים, כחלק מהתקשורת השוטפת, מחברת בין העובדים המרוחקים ומציגה שאיפה לשיפור מתמיד. מה שגורם לצוות לשגשג, לדלג מעל רעשי רקע ולהתנהג בצורה עניינית ומקצועית. פעולות הבונות תשתית למשוב כחלק מהתקשורת בעבודה מרחוק:

** פתיחות – להתחיל בבקשה למשוב. ליזום מתן וקבלת משובים. להבין כי האינטרס הוא לא לפגוע אלא לשקף מצב ולשפר ביצועים, גם אם הוא שלילי או ביקורתי. לא צריך טפסים, לא טקסים מיוחדים ולא 360 מעלות. ברגע שיש פתיחות למשוב זה הופך להיות חלק מהשיחות השוטפות.

** עובדות ולא פרשנויות – משוב לעובדים יכול לתת תחושה ש"מחפשים" אותם. משוב למנהלים יכול להצטייר כתלונה. יש לנסות ולהבין את המשוב כפשוטו, אם הוא לא מובן לבקש הסבר, הרחבה, דוגמאות. כנות היא ההתנהלות הטובה ביותר.

** התייחסות ויישום – כדי שמשוב יהפוך לפעולה קבועה, שני הצדדים צריכים לחוש כי קרה משהו בעקבות המשוב, לא להשאיר את המסר כמשפט שנאמר. ברגע שיש אפקט למשוב, תגדל תרבות של משוב בצוות המרוחק.

>> ניהול התקשורת כאשר אין שיחות מסדרון, דיבורים בפינות הקפה או הערות במהלך ישיבות העבודה, משתנה תרבות התקשורת בארגון, גם הפורמלית וגם הבלתי פורמלית. בהקשר העבודה מרחוק, תקשורת דו כיוונית היא הכרח לביצוע יעיל של העבודה. מדובר בצורך כלל ארגוני, בכל הרמות, אשר צריך להיות חלק מהתנהלות היום יום. ביסוס התקשורת הוא תהליך מנוהל הנותן דגש על החיבור של העובד לארגון ולעמיתיו.

** פגישות קבועות – פגישות צוות, ישיבות הנהלה, שיחות 1:1 מתקיימות בתזמון קבוע. זה נותן מסגרת עבודה ועוזר להתנהלות השוטפת ולהמשכיות. גם אם נגמרו העדכונים, ממשיכים בפגישה ועוברים לנושאים כלליים. העיקר לשמור על מסגרת קבועה.

** שימוש בוידאו – כאשר אי אפשר להיפגש פנים אל פנים, תקשורת בוידאו מאפשרת את החיבור האישי, עד כמה ניתן. יש לקבוע כי השימוש בוידאו הוא ברירת מחדל בארגון.

** פיתוח ערוצי תקשורת חדשים - מאפשרים שיחות ממוקדות, בהקשר הנכון. קהילות עובדים יכולות לשמש כערוץ תקשורת בין עובדים הנמצאים יחד בצוות או עובדים בעלי עיסוק דומה.

** הוקרה – עובדים מרוחקים צריכים חיזוקים. התחושה הטובה בעקבות חיזוק חיובי מצמצמת את תחושת הניתוק (כי חשים שמישהו מוקיר את פועלם), מחזקת את המוטיבציה של העובדים ונותנת תחושה כללית טובה בהתנהלות צוות מרוחק. אם במקום העבודה הפיסי פעולת ההוקרה הייתה באירועים מוגדרים, הרי שעבודה מרחוק ההוקרה צריכה להיות פעולה שגרתית כחלק מההנהלות השוטפת.

יש גם נושאים חדשים הנדרשים לפיתוח תרבות התקשורת מרחוק. אחד מהם הוא רכישת מיומנויות המחזקות את התקשורת. עבורי המיומנויות הקריטיות בהתנהלות מרחוק (לכלל הארגון) הן האינטליגנציה הרגשית והאוריינות הדיגיטלית.

** אינטליגנציה רגשית - הטון והניואנסים עלולים ללכת לאיבוד בתקשורת הווירטואלית. יש לפתח יכולות לשים לב מעבר למילים הנאמרות. לגלות הבנה לגבי הסיטואציה, להיות מודעים לרגשות הצוות, לפתח גמישות, לגלות סבלנות, אמפטיה ולעזור אחד לשני להתמודד עם מצבי לחץ או אי ודאות. חיזוק ה EQ מאפשר לנהל את התקשורת בצורה חלקה.

** אוריינות דיגיטלית – עבודה מרחוק מתנהלת לרוב על גבי כלים דיגיטליים. יש לחזק את אימוץ הכלים הטכנולוגיים, ולהגביר את ההבנה והמודעות לגבי השימוש בהם. להבין איך הטכנולוגיה עוזרת לפתור בעיות, משפרת פרודוקטיביות ותומכת ברווחה האישית (והקבוצתית). המיקוד בהקניית אוריינות דיגיטלית היא שינוי דפוסי החשיבה בקרב העובדים והמנהלים המאפשרים לראות את ההזדמנות אשר מביא הדיגיטל.

יש עוד לא מעט נושאים היוצרים תרבות של תקשורת, ניסיתי למנות את הנושאים אשר להשקפתי הם העיקריים.